Con esta publicación, llamada “Cómo trabajar en equipo sin herir susceptibilidades” espero darte un panorama un poco más amplio de cómo lidiar con estas circunstancias.
Es común trabajar para organizaciones y empresas que tienen situaciones recurrentes tales como pleitos y querellas entre departamentos.
Por ejemplo, recién un cliente me llamó para preguntarme cómo manejar una situación recurrente:
Un gerente de un departamento desde hace mucho tiempo acusó a otro grupo de trabajo de cometer errores serios y costosos, todo el tiempo, porque no les importaba, y ese otro grupo de trabajo naturalmente se sintió bajo ataque.
Para preparar a mi cliente para que volviera al ruedo, analizamos la situación en varios niveles.
Estos son los cinco pasos que tomamos para ayudar a los participantes a desarrollar mejores hábitos para participar en interacciones desafiantes:
Repasa la queja o el problema para establecer los detalles cruciales.
Es posible que debas comenzar haciendo esto con cada parte por separado, pero eventualmente tendrán que sentarse juntos para asegurarse de que ambos lados confirmen los detalles, y de que tienen la imagen completa.
Piensa en la situación como una cadena de cuentas retorcidas que las partes siguen tirando.
Deberás desenredarlo hasta que todas las cuentas estén visibles y estén secuenciadas correctamente.
De lo contrario, no tendrás ninguna base para lograr que el grupo esté de acuerdo en hacer cambios y aceptar los nuevos resultados.
Analiza la idea de “todo el mundo todo el tiempo”.
Si un gerente dice, por ejemplo, “Todo el mundo envía correos electrónicos poco claros”, observa cuántos negocios se realizaron el mes pasado sin quejas.
Solicita directamente que cualquier acusación se limite a detalles concretos.
Si el objetivo es abordar el problema, entonces no es útil decir, por ejemplo, “Esto sucede todo el tiempo”, incluso si eso es cierto.
Es posible que debas ayudar al gerente a expresar la interrupción que ha creado el problema y asesorarlo sobre cómo describir la situación sin atacar a los demás.
Detener cualquier conversación que se convierta en un ataque.
Muchas personas decepcionadas que temen no obtener los resultados que desean pueden comportarse como si otras personas fueran malas, equivocadas o crearan problemas a propósito para alterarlos.
Regresa a los hechos: las cuentas individuales de la cuerda.
Tu parte del diálogo podría ser algo como esto: “Entiendo que estés molesto. Se más específico acerca de lo que realmente crees que va mal. ¿Está diciendo que todas las instrucciones que provienen del departamento de marketing no están claras? ¿No? De acuerdo, bien. Dime qué es lo que realmente estás diciendo. ¿Eva siempre tiene dudas? ¿No? Entonces, ¿hay algún porcentaje de pedidos que tienen errores que debemos abordar? Bien, veamos cómo podemos abordar ese grupo”.
Enfatiza cómo la especificidad impulsa la mejora.
Puede ser revelador para las personas escuchar que no es efectivo hacer acusaciones generales o exhortaciones dirigidas a un individuo o grupo, y que si no somos específicos, no podremos decir si algo mejora.
Las acusaciones amplias no son productivas; hacen que todos se pongan tensos sin asegurarse de que sepan qué hacer de manera diferente.
Un enfoque claro pero directivo es hacer solicitudes muy específicas, como, “En la situación A, siga el protocolo B.”
O aquí hay un enfoque más colaborativo: “Hemos notado muchas situaciones A. ¿Cómo podrían ayudar a reducir eso?” Deja que los participantes sugieran los ajustes apropiados.
Ayuda a las partes a practicar la entrega de interacciones multifuncionales.
Dependiendo de cuán enojado o acusador esté cualquier participante, es posible que deba intervenir de manera más explícita y persistente hasta que aprendan nuevos hábitos para trabajar entre ellos.
Después de una interacción difícil en la que una de las partes ha tratado mal a la otra.
Pregunta algo como: “¿Tenías la intención de insultar? Porque fueron insultados. Y lo que dijiste parecía hecho a medida para insultarlos, así que quería comprobar cuál era tu intención. Si tenías la intención de insultar, entonces necesito que me expliques por qué estás tratando de crear disensión en la empresa “.
Es legítimo ponerlos, amablemente, en el lugar para que comprendan que su comportamiento no fue aceptable.
Y es importante ayudarlos a cambiar su enfoque.
Si dicen: “Oh, no, no, no tenía la intención de insultarlos, simplemente estaba molesto”, ofrezca técnicas para la autogestión.
Por ejemplo, pueden pedir un descanso o excusarse de la reunión hasta que puedan controlarse.
Una pausa como esta también puede darles tiempo para pensar qué decir y animarlos a no esperar hasta que estén tan molestos que exploten cuando finalmente tengan una conversación sobre el tema delicado.
Si dicen: “No quise insultar a nadie, simplemente no sabía cómo decir lo que quería decir”, entonces puedes darles ejemplos de cómo ser más hábiles.
Incluso limitar sus acusaciones a hechos muy específicos. de cualquier situación dada y evitando el lenguaje inflamatorio, como “Siempre haces esto o nunca haces aquello” o refiriéndote a “ese estúpido error”.
Puedes ser buen líder, pero eres humano.
A veces uno mismo puede perderse estos consejos, simplemente por el calor del momento, o las circunstancias que te rodean.
Recientemente filmamos un candidato local para un puesto de elección popular para crear un marketing de contenidos donde nunca los ha habido.
Llego otro grupo de filmación, sin que lo supieramos, y se convirtió en algo áspero y muy ríspido.
Sobre todo por que sentimos que ya habiamos logrado el trabajo mas dificil, que era hacer que el candidato se expresara con mas fluidez.
Podemos olvidar que la principal meta es hacer dar a conocer al candidato, no importa qué grupo de filmación hizo mejor trabajo.
A veces nos gana la humanidad, y nos volvemos en contra de alguién que solo cumple con su trabajo.
Ni siquiera uno mismo está exento de cometer este tipo de errores, lo importante es remediarlos.
Por ello es importante hacerse uno mismo la pregunta: “Cómo trabajar en equipo sin herir susceptibilidades”.
Conclusión
Todos estos pasos son útiles para eliminar los aspectos destructivos de estas interacciones, mientras se enfocan en el contenido del trabajo real.
Y si ves que el hábito se repite varias veces, pregúnta por qué no cumplen su compromiso de manejar los problemas de manera colaborativa.
Recuerda que como colaboradores de una organización somos falibles, ármate de paciencia y sigue estas recomendaciones.
Te dejo unt ema que también deberías leer (en inglés) “¿Cómo cambiar de perspectiva para afrontar una situación dificil?“
Gracias por leer “Cómo trabajar en equipo sin herir susceptibilidades”.
Para cualquier duda o comentario, contáctanos.
